Det ble mye handling på nettet i år og. Ikke nødvendigvis fordi det er billigere, men det er faktisk raskere. Jeg har bestilt noe ved lunsjtid, som så lå på dørmatta før frokost dagen etter. Det har skjedd noe i frakt-Norge.
Poenget her er ikke egentlig netthandel, men det viser at bedrifter som tar tid på alvor, leverer ekstra verdi til sine kunder. Dette tror jeg gjelder i mange bransjer, tid er penger fremdeles.

I en del sammenhenger er tid ikke bare kost reduksjon, men tid kan gjøre merkbare utslag på omsetnings tall og inntjening for et produkt hvis lansering fremskyndes eller forsinkes bare med noen uker. I slike prosjekter er det god butikk i å hente inn ekstra ressurser for å avlaste nøkkelpersonell når det kniper, eller helst litt før.
Produktutvikling er jo en type prosjekt som har flere faser, hvor kompetanse og ressursbruk varierer, blant annet fordi deler av prosjektet leveres av underleverandører. Å kjøre et utviklingsprosjekt med en fast stab er nesten umulig hvis man skal få et nytt produkt ut i markedet så raskt som mulig.

Bedrifter vil få behov for å omstille seg fremover, det vil si, i enkelte bransjer er omstilling en kontinuerlig prosess, og ikke noe man gjør hvert 5. år. Omstilling betyr at de ansatte får endringer i roller og funksjoner, og det innebærer en personalkabel som av og til ikke går helt opp. De bedriftene som greier å gjennomføre endringer effektivt vil bli mer konkurransedyktige samtidig som en rask omstilling vil spare skremmende mye penger.
Så det gjelder å få opp tempoet, organisasjoner i omstilling knirker, og det går ut over butikken. I slike prosesser er det fornuftig å kunne bruke midlertidige innleide ressurser for å få personal kabalen til å gå opp under endringene, men også for å få inn ideer utenifra.

Tenk litt på den. Hvor er flaskehalsen? Ofte er det nøkkelpersoner som kunne trenge litt avlastning når det topper seg, litt hjelp med oppgaver som ikke ligger i kjernekompetansen, men som også må gjøres. Likevel trenger man assistanse av en med erfaring, uerfaren hjelp kan faktisk virke mot sin hensikt.

Dette er en måte å bruke oss på: Leie en kompetent avlastning.

Det betyr i praksis at vi kan støtte med aktiviteter som vi er godt kvalifisert til, eller helst «overkvalifisert». Å være støtte til en prosjektleder, salgssjef, produktsjef eller COO er jo mye lettere når man allerede har hatt slike roller selv tidligere. Dette fungerer på oppgavebasis og som fjernarbeid, dvs. fleksibelt og etter behov. Når vi etter hvert kjenner firmaet og menneskene, så er det raskt å etablere en slik avlastningsrolle.

Kjente du deg igjen i illustrasjonen over? Er det ting du gjerne kunne hatt hjelp til i en periode?

Nettbutikkene har skjønt det, de er blitt veldig raske, selv om operativ hurtighet er noe annet enn prosjekter og organisasjonsendringer. Samtidig sier det noe om et markedstilpasset «mindset», som vi vil se i flere bransjer fremover. Det blir fort avveininger på hva man skal gjøre selv, hva skal man gjøre sammen med partnere, hva kan outsources fornuftig, og så videre.
Det handler og om teknologi, en velfungerende nettbutikk av en viss størrelse har automatisert mest mulig, disse har virkelig digitalisert i praksis, en ordre flyter igjennom systemet nærmest uten manuelle funksjoner. Disse butikkene har flyttet forventningsnivået for tjenester; «Vi ringer deg neste uke» fungerer nok ikke så bra etter hvert.

Om et høyere tempo er så bra for oss mennesker er vel en annen diskusjon, men det handler om å unngå negativt stress. Det innebærer å jobbe smart.

Verdensmarkedet er i ferd med å gå på en historisk smell, noe som i praksis betyr konkurser, eierskifter og omstilling. Enkelte bransjer opplever full bonanza, mens andre sitter fast i et mareritt. Siden dette er mekanismer med en viss treghet, så har vi nok bare sett begynnelsen. Legg til litt handelskrig og annen sabelrasling mellom stormakter; forutsigbarheten for de neste 3 årene krever krystallkule. Det eneste som er sikkert er at det blir grov sjø.

I båt, når det blåser opp, så omstiller vi oss; tar rev i seilet, setter i luker og sørger for å ha "enhåndsmat" tilgjengelig. Kursen endres slik at det blir lettere å være på lag med vind og bølger. Å kjøre ut til siden for å vente på  at det går over er liksom ikke noe alternativ.

Lars Hovdan Molden hadde et innlegg i Aftenposten (29 Juli) om næringslivets immunforsvar, hvor en bedrifts dynamiske evner er sentralt. Det vil si en bedrifts evne til å oppdage og gripe nye muligheter, og her er etablerte små og mellomstore bedrifter spesielt sårbare; de er ikke lenger i den dynamiske gründer-fasen, men har heller ikke endrings musklene til en stor bedrift. Fleksibel tilgang på ressurser er noe som kan hjelpe litt i riktig retning.

Litt tilbake til vårens boom av hjemmekontor og tvangsdigitalisering, hvor mange har oppdaget en ny virkelighet der man faktisk kan gjøre jobben sin uavhengig av hvor man oppholder seg, og mange har nok også hatt deler av arbeidsdagen sin utenfor kjernetiden, etter at barna har lagt seg.

Vi leser stadig om bedrifter hvor bruk av hjemmekontor er «sluppet fri», sist ute var vel tyske Siemens, hvor man nå legger opp til at medarbeidere jobber der hvor de føler seg mest effektive, gjerne 2-3 dager i uken andre steder enn på kontoret. Det interessante er at Siemens også tar konsekvensen av en slik fleksibilitet; det blir mer fokus på hva man leverer enn antall timer. Slike endringer i arbeidsforhold og regelverk er nok ikke gjort over natten, men er jo nødvendig for å hente ut en gevinst.

Signalene er likevel tydelige: Kunnskaps-arbeidere, det vil si alle de som nå har kunnet gjøre jobben sin mer eller mindre fra hjemmekontor, ligger an til endring i sin arbeids-hverdag. De bedriftene som gjør dette riktig, vil hente ut effektivisering og fleksibilitet som vil bli svært merkbar.

Det betyr ikke at alle skal jobbe fra kjøkkenbenken fremover, men at fysisk fast kontorplass og fast 37.5 timers uke med kjernetid mellom 9 og 15 blir utfordret.

Hvordan skal norske bedrifter kunne fornye seg, samtidig som daglig drift fungerer? Fornyelse blir ofte håndtert som prosjekter, og behov for variable ressurser og variabel kompetanse vil få et firma med kun en fast stab til å møte veggen i en eller annen form; manglende prosjekt fremdrift, overarbeidede ansatte, daglig drift nedprioriteres, osv.
I en kompetansebedrift er det de egne faste ansatte som er kjernen, og de er viktige prosjektdeltagere i omstillings prosjekter og ny-utvikling. Samtidig kan det være lurt å hente inn ekstern kompetanse, men passe på at det også fører til kompetanse overføring inn i bedriften. Det vil og føre til at utviklingsprosjekter går raskere og bringer resultater (inntekter) tidligere.

For å få fart på slike prosjekter vil det og være viktig å frigi tid hos egne ansatte, så kan innleid hjelp til den operative daglige driften og være et viktig bidrag. Har man noen ressurser som kan leies inn, og som kjenner bedriften, så blir jo den generelle sårbarheten til bedriften også redusert.

Vi vil nok se mer bruk av innleide fleksible ressurser, som brukes til å avhjelpe topper og som kapasitet/kompetanse i prosjekter. Med en riktig balanse mellom egne fast ansatte og «assosierte» medarbeidere, kan man oppnå gevinster med bedre tilgang på dynamisk kapasitet, mangfold, og nye ideer.

I bedrifter med fleksibilitet i «tid og sted» hos sine ansatte, kan også innleide ressurser bidra uten å møte hver dag på kontoret, bidra på deltids basis, og bidra fleksibelt uten å være låst til tidspunkt. Dette fungerer best hvis man har en «pool» av ressurser som etterhvert blir kjent med bedriften, derfor er korte oppdrag og deltid måten å gjøre det på, siden de som leies inn nødvendigvis må jobbe for flere bedrifter. Dette er ikke enkelt, men det er viktig å se på hvordan innleid personale og konsulenter kan brukes mer effektivt, i tillegg til at de ansatte også får en endret hverdag med mer fleksibilitet.

Jeg er redd mange bedrifter vil begrense seg til å tillate arbeid i pyjamasbukse noen dager i uken, uten å egentlig ta tak i potensialet for å bedre bedriftens dynamiske evner.

Det ville være synd.

Må det en krise til før man ser nye muligheter?

Borrelåsen kommer fra romfartsindustrien, Internet var en militær teknologi, det er nok av eksempler på spin-off produkter. Dette gjelder ikke bare produkter; mange norske bedrifter har fått sin dose med prosess ideologi fra japansk bilindustri.

I en bedrift hvor man utvikler skreddersøm, ofte betalt av kunden, slik som oljeindustrien var skrudd sammen, blir kostbildet helt uforenlig med produktifisering og markedspriser. En annen terskel er industristandarder; å hoppe fra offshore til jernbane, bil eller energi vil møte en mur av bransjespesifikke standarder og godkjennings-regimer.

Hvis man snur på problemstillingen: Har man en utviklet basis teknologi, så er det ofte en massiv investering som allerede er gjort, og finner man samarbeidspartnere som kjenner markedet og regimet i segmentet hvor det er et potensiale, så er mye gjort.

Så trenger man noen som kan pakke teknologien i et produserbart format, særlig hvis man skal fra et hightec, kapitalsterkt, prosjektorientert marked til masseproduserte forbruker produkter. Det krever et mindset fra en annen planet, og kanskje en annen bedrift.

Mulighetene ligger der, må vi vente til en krise tvinger oss til å lete? Nøkkelen ligger i kontakt på tvers av industrier og hoder med ideer.

Vel, nå ble vi jo truffet av av en kjedereaksjon av kriser, og leverandørindustrien i Norge som er avhengig av offshore og maritim bransje sitter neppe og venter på at det skal gå over av seg selv.

Selve begrepet hjemmekontor er misvisende, plasseringen er «hjemme», men i de fleste tilfellene er det ikke et «kontor». Når vi ser innslag på TV/FB i disse dager hvor folk sitter på hjemmekontoret, er både sofa og kjøkkenbord overrepresentert, dette er i høyden et mobilkontor.

Etter at mange fler nå har opplevd heltids hjemmekontor, så vil holdningene til å jobbe utenfor bedriftens kontorlokaler endres:

- Vi blir kvitt noen myter
- Medarbeidere har fått «onthe job training», ny digital kompetanse.
- De bedriftene som henger etter med digitalisering har fått seg en vekker.
- En prat ved kaffemaskinen er vanskelig å erstatte.

Hva er det som gjør hjemmekontoret til en effektiv løsning?

1) Skikkelig kontor plass
Beklager, men sofakroken er uegnet til noe annet enn å svare på eposter i. Riktig arbeidstilling og belysning er like viktig her som på kontoret, så i praksis er trenger du en dedikert arbeidspult, helst i et eget rom. En 13-tommer laptop har sine begrensninger, så på arbeidspulten står det minst en monitor plus tastatur/mus. Dette gjør og at opp- og ned-rigging tar minimalt med tid.

2) God kommunikasjon
Headset, headset, og headset.... samt god video. Online møter fungerer utrolig mye bedre hvor alle sitter på hver sin PC, med et skikkelig headset. Bruker man samme verktøy til intern chat, tale kommunikasjon, og videosamtaler/møter, så er fiklingen med lyd og tilgang borte. Da får man samtidig god oversikt over hvem som er tilgjengelig, litt borte, helt borte, og opptatt, samt litt følelse av å være et team. Ta en kopp kaffe sammen på video.

3) Det blir en lang dag
Siden vi i tradisjonelt kontorliv er avhengig av å komme oss til kontoret og hjem igjen, er en norsk arbeidsdag normert til 7.5 timer + 30min lunsj. For å få god uttelling av et hjemmekontor både for bedriften og seg selv, så fungerer dette bedre i passe store doser jobb, med avbrekk. Hva med å gå i butikken midt på dagen, hente barn i barnehage, fikse ting, rask joggetur, osv. Det viser seg at selve jobben kan bli veldig intens (og effektiv), gitt at punkt 1) og 2) er på plass, så det å ta pauser blir helt nødvendig. Siden man i utgangspunktet sparer reisetiden, så er det likevel overaskende hvor lang dagen blir. I tillegg er man i praksis tilgjengelig på telefon, chat og tildels epost hele dagen. Dette passer ikke for alle, og heller ikke alle typer jobber. Men du verden hvor mye man får gjort, og i tillegg får en frihetsfølelsebonus.

4) Vekselbruk
De fleste vil nå oppdage at etter noen uker med Coronakontor, så har isolasjonen på hjemmkontoret sine begrensninger. Fysiske møter med kollegaer har og sin verdi. Løsningen på sikt er vel å få med seg det beste fra begge løsninger, med f.eks 2 hjemme dager i uken. Det er mange arbeidsoppgaver som sannsynligvis er dobbelt så effektive på hjemmekontroret enn i et kontorlanskap. Planlegg uken, og ha et system hvor kollegaene vet hvor du er.

5) Papirløst
Dette er vel nesten innlysende, men utover en notatbok som bor i sekken, så er papir bannlyst. All dokumentasjon, saksbehandling, aktivitetsstyring, arkivering, osv. må være digitalt, og du skal når som helst kunne kjøre over PC’n din uten å være redd for å miste data. Mange bedrifter har langt igjen, de er blitt igjen på 90-tallet. Det betyr og at å jobbe hjemmefra aldri blir noe annet enn en reserveløsning.

Og hva kommer så?
Mange av oss er tilgjengelig nesten 24/7, fordi epost og chat fungerer på telefonen. Laptopen er som regel innenfor rekkevidde, og ting kan fikses direkte, ofte viktig hvis motparten sitter i Asia og slipper å vente nesten en arbeidsdag ekstra på svar. Hjemmekontor er bare toppen av isfjellet når vi ser konturene av et arbeidsliv som kommer til å endre seg – mye.